Dệt May với đặc điểm là ngành thâm dụng lao động cao nhất trong các ngành nghề sản xuất công nghiệp nên vấn đề chuẩn bị liên tục các lớp cán bộ kế cận luôn là nhiệm vụ trọng yếu được đặt ra tại tất cả các doanh nghiệp (DN). Nếu như trước đây khi các ngành công nghiệp trong nước chưa phát triển mạnh mẽ, dệt may vẫn có cơ hội thu hút được những nhân sự có đầu vào chất lượng tốt, thuận lợi và nhanh chóng có thể đào tạo thành đội ngũ cán bộ chủ chốt tại doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong khoảng 15 năm trở lại đây, với sự bùng nổ của đầu tư vào các ngành sản xuất công nghiệp như ô tô, điện thoại di động, điện tử, linh kiện, các ngành dịch vụ như du lịch, khách sạn… ngành dệt may trở thành lựa chọn không ưu tiên của người lao động. Thực tế này đòi hỏi toàn ngành cần có kế hoạch phát triển đội ngũ kế cận, coi đây là "chìa khóa" của sự phát triển bền vững.

 

 

Tất cả các DN của Tập đoàn Dệt May Việt Nam trong 10 năm gần đây đều đối diện với việc thiếu hụt nhân sự cấp cao từ quản lý chung, đến quản lý chuyên ngành như tài chính, nhân sự, marketing, và cả cán bộ kỹ thuật chuyên sâu trong ngành. Trong khi đó thị trường lại có những dịch chuyển theo hướng yêu cầu nhà sản xuất có đội ngũ trình độ cao hơn như yêu cầu xử lý đơn hàng trực tiếp không qua trung gian; yêu cầu các merchandiser chuyên nghiệp; yêu cầu sản xuất nguyên liệu có nguồn gốc tái chế; yêu cầu về số hoá quá trình quản trị và thực hiện giao tiếp trong môi trường số. Áp lực nhân lực ngày càng đòi hỏi chất lượng cao trong khi nguồn bổ sung thiếu cả về số lượng và chất lượng so với các thế hệ trước vì cạnh tranh khốc liệt trên thị trường lao động dẫn tới sự thiếu hụt đội ngũ cấp cao trong doanh nghiệp dệt may càng trở nên nghiêm trọng hơn. Rất nhiều giải pháp đã được thực hiện liên tục trong 5 năm trở lại đây, tập trung vào công tác đào tạo nội bộ từ cấp quản lý cơ sở, đến quản lý cấp cao, cán bộ trẻ tiềm năng, cùng với đó là nâng cấp Đại học công nghiệp Dệt May Hà nội để đào tạo mới đội ngũ kỹ sư cho ngành.

 

Tuy nhiên, những giải pháp đó cũng mới chỉ giải quyết được một phần các khó khăn về nhân lực cấp cao, vẫn cần có thêm các giải pháp khác để bài toán nhân lực được kiểm soát an toàn, bền vững hơn nữa. Với đặc thù chất lượng đầu vào của đội ngũ có nhiều hạn chế rõ ràng sẽ đòi hỏi quá trình đào tạo, huấn luyện, kèm cặp diễn ra dài hơn, sàng lọc qua nhiều lượt hơn. Điều này dẫn tới cần có cơ chế phát hiện, đào tạo bồi dưỡng, đánh giá sự phát triển, quy hoạch sử dụng từ sớm, từ xa. Có sự chuẩn bị bài bản hệ thống chương trình bồi dưỡng và đánh giá nguồn nhân lực kế cận, cũng như kế hoạch giữ chân các nhân lực tiềm năng thông qua cơ chế đãi ngộ, bổ nhiệm và hệ thống chức danh không chỉ cho quản lý mà cho cả các chuyên ngành trọng yếu trong doanh nghiệp là hết sức cấp thiết.

 

Bài viết cung cấp một cách tiếp cận tổng thể trong xây dựng kế hoạch đội ngũ kế cận, đồng thời giới thiệu một hệ thống các tiêu chí (KPIs) để đánh giá hiệu quả của một kế hoạch nhân lực kế cận giúp các doanh nghiệp quản trị được mục tiêu xây dựng đội ngũ liên tục qua các thế hệ, đáp ứng yêu cầu mới của quản trị DN trong chuỗi cung ứng toàn cầu về Dệt May.

 

Thế nào là một kế hoạch xây dựng đội ngũ kế cận?

 

Kế hoạch xây dựng đội ngũ kế cận là một hệ thống các giải pháp tiếp cận để phát hiện, lựa chọn, đào tạo phát triển nhân lực có tiềm năng trong tổ chức và cả các tài năng được tuyển dụng mới vào doanh nghiệp để đảm bảo có thể đảm nhiệm các vị trí trọng yếu của tổ chức trong tương lai. Quá trình đó bao gồm cả việc giao nhiệm vụ, thử thách để kiểm chứng năng lực và độ trung thành của nhân sự tiềm năng.

 

Hiện nay với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh tạo nên áp lực của tất cả các nhân sự tiềm năng là hình như họ chưa sẵn sàng cho việc thay thế vào các vị trí quản lý trọng yếu. Chính vì thế vai trò của một hệ thống đo lường, đánh giá sự sẵn sàng ở các nhân sự kế cận trở nên là nhân tố quyết định cho sự thành công của một kế hoạch nhân sự cho tương lai.

 

Một quan điểm cơ bản cần nhấn mạnh đó là việc xây dựng và vận hành kế hoạch nhân sự kế cận là nhiệm vụ của TGĐ và HĐQT, các phòng nhân sự chỉ là người tham mưu, giúp việc, tổ chức thực hiện, theo dõi và lưu trữ các dữ liệu của chương trình.

 

Các bước xây dựng một kế hoạch nhân sự quản trị kế cận

 

Quá trình này gồm 9 bước bắt đầu từ việc nghiên cứu chiến lược của công ty; tiếp nhận sự hướng dẫn và định hướng từ lãnh đạo cao nhất; xác định các vị trí công việc trọng yếu cần xây dựng kế hoạch nhân sự kế cận; lựa chọn các ứng viên tham gia chương trình; xây dựng "phễu nhân tài" nơi các ứng viên tiềm năng của chương trình sẽ được thử thách và giám sát sự trưởng thành; tập trung vào đào tạo phát triển cho lãnh đạo tương lai; đánh giá định kỳ để xác định các ứng viên đã "trưởng thành" đạt yêu cầu bổ nhiệm; đầu tư vào hạ tầng phần mềm quản trị nguồn lực kế cận; kết hợp kết quả của chương trình đào tạo nhân sự kế cận vào kế hoạch tuyển dụng của tổ chức.

 

Các KPIs đo lường hoạt động của một kế hoạch phát triển nhân sự quản trị kế cận

 

Để đánh giá một hệ thống quản lý các nhân sự kế cận có nhiều KPIs khác nhau để đo lường định lượng, tuy nhiên phổ biến nhất có thể sử dụng hệ thống gồm 10 tiêu chí sau đây để triển khai và giám sát hiệu quả của chương trình.

 

Phát hiện nhân sự tiềm năng:

 

Nhân sự tiềm năng được phát hiện trên cơ sở phân loại các nhân viên đang có mà về lý thuyết có thể tham gia được vào chương trình phát triển nhân sự kế thừa theo một ma trận 3×3 với 2 trục toạ độ, trục tung là mức độ tiềm năng từ thấp đến cao, trục hoành là kết quả thực hiện công việc tại vị trí hiện nay cũng từ thấp đến cao. Với 9 ô vuông của ma trận, những người được lựa chọn đưa vào chương trình đào tạo cán bộ kế thừa về nguyên tắc thuộc 2 ô vuông – ngôi sao (start) là các nhân sự vừa có tiềm năng cao vừa có kết quả công tác cao, và ô người hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ (high performers) với nhân sự có tiềm năng ở mức khá nhưng kết quả thực hiện công việc đang rất cao.

 

Nếu nguồn nhân sự còn thiếu có thể bổ sung thêm nhân sự ở ô vuông tiềm năng cao (high potentials) là những người có tiềm năng cao nhưng kết quả hiện tại mới ở mức trung bình khá.

 

Chỉ tiêu về số lượng nhân sự có tiềm năng cao cho mỗi vị trí công việc trọng yếu

 

Ở đây tiềm năng cao được định nghĩa là sự kết hợp của cả 3 yếu tố: thái độ làm việc, năng lực chuyên môn và độ trung thành.

 

Tỷ lệ các vị trí trọng yếu được đề bạt từ nguồn nội bộ: Đây là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá mức độ thành công của một kế hoạch nhân sự kế thừa thường đánh giá theo 1 chu kỳ trung hạn 3-5 năm. Nếu như tỷ lệ này càng cao nghĩa là đã có một chương trình tốt luôn đem lại sự sẵn sàng về nhân sự thay thế cho các vị trí trọng yếu từ chính nguồn nhân sự được đào tạo phát triển của chương trình.

 

Rủi ro mất cán bộ kế thừa: đây là chỉ tiêu đánh giá số lượng tuyệt đối cán bộ có tiềm năng cao nằm trong chương trình cán bộ kế thừa rời bỏ doanh nghiệp trong 1 năm. Thông qua tỷ lệ này và phỏng vấn khi nghỉ việc (exit interview) có thể xác định được nguyên nhân của việc mất cán bộ như: cán bộ tiềm năng được đãi ngộ dưới mức thị trường; cán bộ tiềm năng kéo dài không được sử dụng, cũng không loại bỏ ra khỏi chương trình vì không phát triển; vì định hướng phát triển cho nhân sự thay đổi, không còn phù hợp với mong muốn của họ; vì những thay đổi cuộc sống cá nhân.

 

Tỷ lệ nghỉ việc của cán bộ tiềm năng: được đo lường bằng tỷ số giữa lượng cán bộ tiềm năng nghỉ việc trên tổng số cán bộ tiềm năng trong chương trình. Tỷ lệ này cần được đối chiếu với tỷ lệ nghỉ việc chung của công ty (bao gồm tất cả mọi nhân viên) cũng như mức trung bình của ngành. Qua đó cùng tiêu chí số 4 xác định các nguyên nhân chính của việc mất cán bộ tiềm năng.

 

Tỷ lệ nhân sự kế thừa sẵn sàng cho bổ nhiệm: được tính bằng số các nhân sự đã đủ điều kiện, trình độ để bổ nhiệm vào các vị trí trọng yếu chia cho tổng số các nhân sự đang trong chương trình cán bộ kế cận. Điều kiện nhận biết một cán bộ đã sẵn sàng cho việc bổ nhiệm thể hiện ở 4 khía cạnh, về năng lực luôn đòi hỏi thêm các phần việc ngoài phần việc theo vị trí công việc hiện nay; về mức độ phức tạp, có khả năng hoàn thành những việc khó của vị trí công tác cao hơn; về kết quả công việc tại vị trí hiện tại luôn hoàn thành xuất sắc một cách bền vững, ổn định; có đầy đủ kiến thức cho công việc cao hơn.

 

Tỷ lệ phát triển nghề nghiệp: là tỷ lệ giữa số cán bộ được đề bạt lên vị trí cao hơn chia cho tổng số cán bộ có thay đổi vị trí công tác (bao gồm cả đề bạt và luân chuyển sang vị trí tương đương).

 

Đánh giá các chương trình hỗ trợ và đào tạo cán bộ kế cận: thông qua việc đánh giá các nội dung hàng năm nhân sự kế cận được tiếp nhận, kể cả từ đào tạo, kèm cặp, thử thách trong các dự án, các nhiệm vụ riêng để xác định hiệu quả phát triển năng lực của các nhân sự tham gia chương trình.

 

Hiệu suất của chương trình: là tỷ lệ giữa nhân sự tham gia chương trình được đề bạt trên tổng số nhân sự đề bạt trong kỳ.

 

Các chỉ tiêu khác: Bao gồm một số chỉ tiêu tham khảo như

 

Tỷ lệ phần trăm các ứng viên được phỏng vấn tham gia chương trình cán bộ kế cận trở thành thành viên chương trình. Đây là chỉ số xác định chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức.

 

Số lần được đề bạt của các nhân sự trong chương trình cán bộ kế cận trong thời gian từ 3 đến 5 năm. Là chỉ số nói lên mức độ phát triển của các cán bộ kế cận không chỉ được đề bạt 1 lần mà còn là nhiều lần trong trung hạn. Chỉ số này cao cho thấy tiềm năng phát triển lâu dài của nhân sự kế cận, đồng thời cho thấy môi trường của tổ chức phù hợp cho nhân lực phát triển.

 

Tỷ lệ đề bạt các nhân sự trẻ, chưa nhiều kinh nghiệm vào các vị trí trọng yếu. Là chỉ số cho thấy sự quan tâm của tổ chức với các tài năng trẻ, tạo đột biến và làn gió mới cho cán bộ quản lý.

 

 

Trên thực tế, việc xây dựng một chương trình nhân sự kế cận thành công có điều kiện tiên quyết là quá trình xác định các vị trí trọng yếu trong doanh nghiệp, kèm theo đó là yêu cầu khung năng lực tối thiểu cho hoàn thành nhiệm vụ tại các vị trí đó. Khung năng lực sẽ là tiêu chí đánh giá sự trưởng thành cho cán bộ kế cận, tuy nhiên với sự thay đổi nhanh của môi trường kinh doanh và quản lý thì bản thân khung năng lực cần được định kỳ đánh giá, bổ sung, loại bỏ năng lực không còn thiết yếu. Hiệu chỉnh, cập nhật khung năng lực cũng sẽ dẫn tới sự điều chỉnh trong các chương trình đào tạo, kèm cặp, giao nhiệm vụ để thử thách. Với đặc điểm các nhân sự tiềm năng được mặc định là nhân sự phải có ý chí vươn lên cao thì công cụ chủ yếu trong quá trình rèn luyện sẽ là hình thức kèm cặp (coaching) của người nhiều kinh nghiệm cho nhóm kỹ năng, kiến thức còn thiêú và tư vấn của các chuyên gia cho những nhóm công việc họ đã thành thạo nhưng cần sự chắc chắn, ổn định và lựa chọn phương án tối ưu.

 

Nhận thức tầm quan trọng của xây dựng đội ngũ kế cận là khá dễ dàng thống nhất, nhưng tổ chức thực hiện lại là trở ngại mà không nhiều doanh nghiệp vượt qua được vì kế hoạch này vừa cần kiên trì, dài hạn, vừa cần sự tham gia trực tiếp của lãnh đạo cao nhất, và không loại trừ cả tài chính cho chương trình. Vượt qua được rào cản đó để biến nhận thức thành hành động cụ thể dần theo từng năm và theo nguồn lực khả dụng của doanh nghiệp là nhiệm vụ đặt lên vai các Chủ tịch HĐQT và TGĐ tại doanh nghiệp.

Bài: Ông Lê Tiến Trường – Bí thư Đảng ủy, Chủ tịch HĐQT Vinatex